Do-how aus Trainings in Pflegeheimen und Seniorenresidenzen

Das älteste Kind

14.09.2018

 

An einem frühlingshaften Mittwochmorgen begrüsse ich das Team eines Wohn- und Pflegeheims zum Workshop «Dienstleister aus Leidenschaft». Kurz darauf öffnet sich die Tür und eine Bewohnerin tritt in den Seminarraum: sie suche den Gemeinschaftsraum. Wir grüssen Sie freundlich und erklären ihr die Situation. Hier findet heute eine Mitarbeiterschulung statt. Das gemeinsame Singen findet deshalb im Raum A und das Guetzli Backen im Raum B statt. Worauf haben Sie mehr Lust? Ich staune nicht schlecht, als sie antwortet: Ich möchte zuerst gerne hier mitmachen. Gesagt, getan. Wir stellen einen weiteren Stuhl auf und führen den Workshop fort.

Die bald 95-jährige Dame bleibt fast zweieinhalb Stunden bei uns und sie macht diese zu einem Highlight. Die Mitarbeiter integrieren sie toll und alle staunen, wie aktiv sie bei einer Aufgabenstellung mitwirkt. Im Gespräch mit ihr erfahre ich den Grund. Sie erklärt: Ich bin die Älteste von zehn Geschwistern und ich sage jedes Mal am Telefon: Vergiss mich nicht! Ich finde, es ist ganz wichtig, das Gehirn auch im hohen Alter zu trainieren. Interesse ist dafür das A und O. Solange ich interessiert bin, bleibe ich geistig fit. Darum bin ich jetzt bei Ihnen hier.

Auch nach der Kaffeepause ist unser Gast wieder pünktlich im Seminarraum. Also beziehe ich sie weiterhin mit ein: Was ist Ihnen als Bewohnerin wichtig im Hinblick auf das Verhalten der Mitarbeitenden? Sie antwortet ohne Zögern: Positives Verhalten – und dass ich im Alltag etwas Positives spüre. Es ist so toll, wenn mich ein Mitarbeiter auch dann mal anspricht, wenn er gerade keinen speziellen Grund dafür hat, also nicht nur beim Frühstücksservice oder bei der Reinigung.

 

Positives Verhalten

Positives Verhalten – diese Schlagzeile lese oder höre ich nur selten, wenn die Medien über Betagtenzentren, Altersresidenzen bzw. Pflegeheime berichten. Schade, denn ganz sicher findet täglich sehr viel positives Verhalten statt. Stattdessen prägen andere Schlagwörter die Schlagzeilen: Pflegelücke, Pflege am Limit, Fachkräftemangel in der Pflege. Tatsächlich ist es eine der ganz grossen Herausforderungen dieser Branche, genügend -qualifizierte- Mitarbeiter und Führungskräfte zu finden und diese, zu einem dienstleistungsfreudigen Team zu formen. Als Trainerin von NeumannZanetti & Partner unterstütze ich einige Betriebe dieser Branche und ich habe sie sehr schätzen gelernt. Natürlich haben wir ein wenig Glück, denn für systematische Weiterbildung entscheiden sich stets die guten Betriebe, die noch besser werden wollen. Und mit diesen Betrieben geniesse ich die Zusammenarbeit. Sie ist stets davon geprägt, dass das Zwischenmenschliche eine grosse Rolle spielt. Sympathie, Bodenständigkeit und grosses Vertrauen sorgen dafür, dass wir echt zielorientiert und professionell zusammenarbeiten.

 

Allerdings tauchen selbst in diesen gut geführten Wohn- und Pflegeheimen immer wieder Themen auf, die in der Branche oft zu zögerlich, zu spät und teils zu wenig konzeptionell bearbeitet werden:

  • Die Führungsausbildung der Führungskräfte findet zu wenig systematisch statt, mit sehr negativen Folgen. Denn wo es bei der Führungskultur hapert, entsteht viel mehr Unzufriedenheit als nötig.
  • Die Fluktuation in den Teams ist teilweise enorm hoch. Dies lässt sich nicht nur mit dem «Mitarbeitermarkt» erklären, der einen Stellenwechsel einfach macht. Von der Suche bis zur Entwicklung der Mitarbeiter gehen zu viele Heime zu lückenhaft und fehlerhaft vor.
  • Leitsätze und Spielregeln werden nur wenig konsequent erarbeitet, formuliert und eingefordert. Das ist für mehrere Themen sehr hinderlich: Servicequalität, Team Spirit und Führungsverhalten profitieren davon, wenn die Messlatte klar und allen bekannt ist.
  • Personalentwicklung findet an vielen Orten nicht wirklich statt. Pflegeteammitglieder bleiben oft nur einige Monate, um festzustellen, dass sie in der neuen Stellemore-of-the-sameerleben. Und gehen wieder.
  • Viele Geschäftsleitungsteams arbeiten operativ zwar eng zusammen, jedoch führen sie die Unternehmen nicht wirklich gezielt in die Zukunft. Sowohl miteinander als auch in der Zusammenarbeit mit den Verwaltungsräten fehlt ein visionärer Blick nach vorne.

Zu alle diesen Schwierigkeiten kommt noch dazu, dass die Verbände der Branche auf uns auch nicht so wirken, wie wenn sie Innovation und systematische Weiterentwicklung vorleben. Doch dies sollen andere beurteilen. Apropos andere beurteilen: Die Herausforderungen der Branche bewegen mich persönlich sehr; dies teile ich mit dem ganzen Team bei NeumannZanetti & Partner. Deshalb habe ich Olaf Toggenburger, dem Geschäftsführer der vitafutura und einer unserer sehr geschätzten Kunden, einige Fragen gestellt. Hier das kurze Interview:

 

Lieber Olaf, sind Alters- und Pflegeheime wirklich eher profit- als kundenorientiert? Wie gehst du mit solchen Schlagzeilen um? Ist das intern ein Thema bei euch?

Ja, das ist ein Thema. Wir haben Mitarbeiterinformationsanlässe, in denen wir aktiv darüber informieren, wie die letzten Monate gelaufen sind. Ich erkläre dort immer, dass es in einer Firma genau gleich ist wie zuhause. Du darfst nicht mehr ausgeben, als du einnimmst. Du musst auch zuhause damit rechnen, dass mal der Rasenmäher kaputtgeht und für das musst du sparen. Profitorientiert sein ist also nicht immer schlecht. Wir müssen sogar Gewinn machen, um zu existieren, etwas zu ersetzen und wieder in die Zukunft investieren zu können. Es ist legitim und richtig. In unserem Kontext in jeder Situation zu behaupten, dass die Gewinnmaximierung an oberster Stelle steht, darüber kann man streiten. Fakt ist: Wir können nicht mehr Geld ausgeben als wir einnehmen. Das versteht jeder aus meinem Team. Eins steht für mich zusätzlich fest: Es gibt keinen kausalen Zusammenhang zwischen der Dienstleistungsqualität und der Profitorientierung. Man kann das eine und das andere gleichzeitig tun. Die anzustrebende Entwicklung liegt vielmehr darin, dass wir gleichzeitig besser und effizienter werden müssen, um auch als Unternehmen wirtschaftlich attraktiv zu sein.

 

Woher kommt dieser finanzielle Druck, der in den Medien so präsent ist?

Als Leistungserbringer stehen wir unter Druck, das ist nichts Neues. Einerseits leiden wir, wie andere auch, unter der Kostenentwicklung im Gesundheitswesen. Ausserdem leiden wir darunter, dass die Angebote für unsere Kunden nicht mehr finanzierbar sind. Zu den Kosten für ein Einzelzimmer kommen noch die persönlichen Ausgaben wie Kleider und Coiffeur. Der Teil, der von den Bewohnern selber finanziert wird, kommt von ihrer Pension, der AHV und aus dem Vermögen. Sobald das Vermögen und das Einkommen erschöpft ist, gibt es sogenannte Ergänzungsleistungen, die die Wohngemeinde bezahlen muss. Ebenso werden die Pflegekosten von der Gemeinde getragen, ambulant und stationär. So entsteht Kostendruck für den Kunden und für die Gemeinde. Daraus entsteht wiederum ein Anspruch an die Dienstleistungen und dies meiner Meinung nach völlig zurecht. Unsere Chance lautet bei dieser Konstellation so: kostengünstiger werden in der Erbringung der Dienstleistungen, damit wir langfristig konkurrenzfähig sind. Auf diesem Weg müssen wir gleichzeitig die Qualität verbessern.

 

Wird aufgrund des Kostendrucks wirklich an qualifiziertem Personal gespart?

Jein, denn das geht nur bis zu einem gewissen Grad. Die Kantone machen uns qualitative Vorgaben zur Personalzusammensetzung. Der Kanton Zürich zum Beispiel verlangt von seinen Heimen als verbindlicher Bestandteil einer Betriebsbewilligung, dass mindestens 25% diplomierte Pflegefachkräfte HF und mindestens weitere 25% Teammitglieder mit eidgenössischem Fähigkeitszeugnis eingestellt werden. Wir bekommen ohne Diplomierte also gar keine Betriebsbewilligung, was ja auch Sinn macht. Effektivität und Effizienz sind für uns viel mehr entscheidend. Effektivität heisst für mich: Wer tut denn was? Ein Beispiel: Es ist nicht gescheit, dass eine diplomierte Pflegefachkraft den Rollstuhl putzt, sie sollte andere Aufgaben übernehmen. Hier könnte das dann eher eine Hilfskraft tun. Bei der Effizienz überlegen wir uns, wie unsere Prozesse ablaufen. Die kosten bei uns zum Teil ein Vermögen, da sie sehr komplex und kompliziert sind. Unser Ziel ist es, Aufgaben mit weniger Aufwand bei gleicher Qualität zu machen.

 

Vielfach lese ich: Ambulant vor stationär. Wie stehst du zu dieser Aussage?

Die Aussage «ambulant vor stationär» gibt es schon lange und sie hat auch eine Berechtigung. Das Leben zuhause ist doch am schönsten. Ab einer gewissen Pflegebedürftigkeit ist es jedoch im Heim einfach günstiger. Es gibt mehrere Indikationen, um in eine Institution zu wechseln. Es gibt pflegerische und medizinische Gründe sowie soziale Gründe. Das heisst, dass man vermeiden möchte zu vereinsamen oder unter einer schlechten Lebensqualität zu leiden. Ich behaupte - jedoch ist das keine statistisch belegte Zahl - dass mindestens die Hälfte unserer Bewohner aus sozialen Gründen zu uns kommen. Das heisst es wird immer stationäre Pflegeplätze brauchen, da die ambulante Betreuung irgendwann Grenzen hat.

 

«Lässt sich die Pflegelücke nur mit mehr Ausländern schliessen» - wie schätzt du dies ein?

Ich stimme der Aussage so nicht zu. Zwar ist es nicht so einfach, aber wir können unsere Stellen besetzen und haben auch dabei auch ausländische Bewerberinnen und Bewerber. Für diese sind wir ein attraktives Land und ein attraktiver Arbeitgeber. Natürlich geht das zu Lasten anderer Länder, beispielsweise Deutschland, von wo die Teammittglieder häufig kommen. Ich habe sogar latent ein schlechtes Gewissen, weil wir hier an der Lage des Pflegenotstands in anderen Ländern nicht ganz unschuldig sind.

 

Wie schafft Ihr als Arbeitgeber ein attraktives Umfeld für Bewerberinnen und Bewerber?

Was sich in den letzten Monaten immer wieder bestätigt hat, und das findest du in fast jeder Studie zur Arbeitszufriedenheit, steht an oberster Stelle: Die Führung, also wie im Betrieb geführt wird, wie die Werte gelebt werden und die Authentizität. Das ist viel bedeutender als nur der Lohn. Unsere Bewerberinnen und Bewerber haben es sehr geschätzt, dass ich so offen bin und auch Herausforderungen angesprochen habe. «Fringe Benefits» sind nice-to-have. Entscheidend ist, dass die Mitarbeitenden Wertschätzung erleben und einen klaren Handlungsspielraum haben.

 

Mein Fazit aus dem Interview lautet: Die Führungsteams in Wohn- und Pflegeheimen sind sehr gefordert. Besonders wichtig ist, dass sie auf wichtige Fragen gemeinsame Antworten formulieren und vorleben: Wie führen wir unsere Teammitglieder? Wie schaffen wir Zeit fürs Führen? Wie geben wir den Teams klare Handlungsspielräume vor? Wie leben wir unsere Leitbilder und Werte?

 

Es gibt also einiges zu tun. Damit die schönen, wertvollen und positiven Verhaltensweisen immer mehr die Wahrnehmung der Branche prägen. Ich helfe da gerne mit.

 

Ihre Katrin Peter

 

Kundenstatements zu Trainings in Plegeheimen und Seniorenresidenzen

Die Trainerin hat die grosse Anforderung der sehr unterschiedlichen TeilnehmerInnen aller Berufsgruppen hervorragend und mit Begeisterung umgesetzt. Heute, ein Jahr später, sehen wir, dass viele vermittelte und erarbeitete Inhalte präsent sind und weiter wirken.

Susanna Wagner, Zentrumsleiterin Pflege, Clienia Privatklinik Littenheid

 

Der massgeschneiderte und lebendige Workshop war seine Investition wert. Die von den Mitarbeitenden erarbeiteten und formulierten Spielregeln sind ein geeignetes Instrument in der Führungsarbeit und stehen für die Nachhaltigkeit.
Speziellen Dank geht an die Trainierin, welche mit ihrem Engagement und der unkomplizierten Art alle zu begeistern vermochte.

Bernadette Steiner, Leitung Hotellerie, Heim im Bergli Luzern


Der Workshop hat das Team bewegt und BeGEISTert! Es werden Fragen gestellt im Alltag, die Feedback Kultur wird erlebbar. Das Team ist zusammengerückt, fühlt sich als TEAM. Sie sind sich bewusster geworden über die eigene Bedeutung und ihren Wirkungsgrad im Unternehmen! Der Workshop hat konkrete Wirkungen im Auftritt am Telefon und in der Gästeorientierung. Auch Kolleginnen und Kollegen in den anderen Teams sind neugierig, punktuell profitieren auch sie vom, frischen «Wind» an der Réception. Und auch ich habe in den kurzen Zeiten des Zuhörens im Workshop Anregungen bekommen und hinterfrage gewisse Routinen. Merci!

Annette Badillo, Direktorin, Sonnmatt Luzern

 

Ich habe den Workshop sehr spannend und lehrreich erlebt. Am meisten beeindruckt hat mich das Aufzeigen der verschiedenen Charaktere im Team. So hat jeder gesehen, dass er anders als die anderen «tickt». Danke.

Pascal Traxel, Leiter Technischer Dienst, Betagtenzentren Emmen AG

 

Tolle Schulung, bei der nicht einfach Theorie gebüffelt worden ist, sondern praktische Übungen einen grossen Teil der Schulung ausmachten. Unser Sandwich hängt nun an allen wichtigen Orten und erinnert in kritischen Momenten daran, wie wir miteinander umgehen wollen.
Der Erfolg ist spürbar. Wir werden im Rahmen der Teamentwicklung sicher wieder ein Angebot von NeumannZanetti & Partner ausarbeiten lassen. Besonderes Kompliment an die Trainerin, die die zwei Schulungstage gut vorbereitet hat und jederzeit souverän auf individuelle Fragen oder Situationen eingegangen ist.

Walter Winteler, Heimleiter, Perla Park

 

Der Trainer versteht es von der ersten Sekunde an, dass die Teilnehmenden hellwach sind. Seine äusserst vielseitige Programmgestaltung mit vielen interaktiven Sequenzen lassen die Stunden im Flug vergehen. Niemals kommt Langeweile auf. Die Kurse sind lebendig und der Lerneffekt ist hoch. Die Motivation der Teilnehmenden ist von Kurs zu Kurs gestiegen und alle haben sich jeweils auf den nächsten Kurs gefreut. Die Zusammenarbeit mit NeumannZanetti & Partner ist angenehm. Der Trainer ist professionell, sehr umgänglicher und findet sehr schnell «den Faden» zu allen. Dank diesen exzellenten Rahmenbedingungen haben wir die gesteckten Ziele erreicht.

Markus Irniger, Geschäftsführer, Spitex Biel-Bienne Regio

 

 
 
 

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