So kommt es, dass Meinungsverschiedenheiten, Uneinigkeiten, Spannungen oder Verstimmungen nicht angesprochen werden und mit der Zeit grösser werden. Weil sich die Dinge im Alltag summieren können und wir dann nicht mehr genau wissen, was der Ursprung des Konflikts war.
Sehr hilfreich ist es deshalb, Spannungen früh anzusprechen. Überlegen Sie sich dabei, mit welchen Worten Sie dies tun. Ersetzen Sie «Konflikt» als Begriff ganz gezielt, um keine unnötigen Emotionen zu wecken. Das hilft auch in 1:1 Situationen, weil es sich über eine Meinungsverschiedenheit entspannter sprechen lässt.
Auf welche Wortwahl achten Sie besonders, wenn Sie Konflikte thematisieren?
Auf Ihre Vorgehensweisen bin ich sehr neugierig. Teilen Sie Ihre Gedanken unten, in den Kommentaren – unter allen Leserinnen und Lesern, die hier ihre Do-how-Tipps schildern, verlose ich am Dienstag, dem 6. Dezember eins von fünf Büchern «Alte Sorten», vom Autor signiert und eins der schönsten Bücher, die ich 2022 gelesen habe.
Workshops zu leiten macht mir alleine schon deswegen viel Spass, weil ich dort so viele spannende Methodiken einsetzen kann. Heute stelle ich Ihnen einmal mehr eine vor, die ebenso einfach wie bildhaft und kommunikationsfördernd ist.
Wir leben was wir schulen: Wir haben zwei Stunden in unseren Team Spirit investiert und wertvolle Erkenntnisse gewonnen.
Heute stelle ich Ihnen eine Methodik vor, die Sie sowohl im Büro als auch digital für innovatives Führen einsetzen können.
Meinungsverschiedenheiten löse ich nicht am gleichen Tag und im ersten Schritte nicht im Gremium, da sonst die Gefahr besteht, dass ein argumentationsschwache/r Mitarbeitende/r untergeht oder ein/e "Schuldiger/in" sich schlecht fühlt. Somit: Einzelgespräche mit dem Inhalt, dass Mitarbeitende selber z.B. 3 Lösungen bringen. Meist gibt es dann bereits Übereinstimmungen. Falls nicht oder die Situation bleibt unversöhnlich gilt die Lösung/Entscheidung des Vorgesetzten. Mit der Konsequenz, dass auch mal eine Kündigung droht.
Im Team kann es nur heißen „wir kümmern uns darum, wir lösen das Problem“ – es wird ohne persönliche Anschuldigungen oder Zuweisungen agiert, das Team steht immer hinter jedem Beteiligten. Manchmal muß man dem Konflikt auch etwas Zeit geben, damit alle Beteiligten in Ruhe noch einmal rekapitulieren, warum es im Kern ging und warum WIR in diese Situation geraten sind. Dies wird auch so gegenüber Kunden kundgetan.
Gelebte Praxis von Menschen, die schon über 20 Jahre zusammen arbeiten.
Konflikte - wie auch immer diese bezeichnet werden, - bespreche ich möglichst zeitnah und mit Vorankündigung. Mir ist wichtig, dass sich der Konfliktpartner vor dem Gespräch Gedanken machen kann.
Im Gespräch versuchen wir gemeinsam eine Helicopter view einzunehmen. Und wir nehmen auch die Sicht der anderen Seite ein.
Damit ist die Grundlage für gute Lösungen und für das gegeseitige Verständnis vorhanden
Ich hatte mal ein Team in dem es brodelte. Jeder hat mir einzeln erzählt mit wem er welches Problem hat. Ich habe dann alle zusammen genommen, "das Team" auf einem Flipchart visualisiert und zwischen den Personenpaaren die Spannungsfelder mit einem Blitz visualisiert - es sah aus wie ein Gewitterradar... Das Team war sich dessen gar nicht bewusst und realisierte, dass es so wohl nicht funktionieren kann. Habe dann allen "Spannungspaaren" geraten mal miteinander einen Kaffee zu trinken und die Unstimmigkeiten untereinander zu besprechen. Es kehrte sehr bald Ruhe ein....
Bei periodischen Zweiergesprächen erfahre ich des Öfteren, dass zwischenmenschliche Spannungen vorhanden sind. In diesen Gesprächen höre ich zu, danke für die Rückmeldung und versuche die Stimmung positiv zu halten.
Bei den betroffenen Personen spreche ich diese Themen im Zweiergespräch an und höre die zweite Meinung an. Wenn es nötig ist oder es sogar mehrere Personen betrifft wird dieses Thema in einer gemeinsamen Sitzung angesprochen und wir rollen das Thema von neuem auf und legen nötigenfalls Regeln fest.
Nicht ganz einfache Themen spreche ich am liebsten 1:1 an und am besten, wenn ich eine Nacht darüber geschlafen habe. So kann ich sachlicher sprechen und in meiner Kommunikation bei mir bleiben, wie ich die Situation empfinde. Im Gespräch lässt sich dann prüfen, wie mein Gegenüber die Situation/das Problem einschätzt. Schon oft habe ich erlebt, dass es hilft, Dinge einfach anzusprechen und keine grosse Sache daraus zu machen. Wenn ich die Grundeinstellung habe, dass solche Situationen mich weiterbringen, hilft das enorm.
So oder so: Herzlichen Dank für den wunderbaren Buchtipp.
Ich hatte oder habe teilweise noch immer die Tendenz Konflikten aus dem Weg zu gehen. Daran arbeite ich nun und lasse mein Gegenüber in Form von Ich-Botschaften immer wissen, wenn wir eine Meinungsverschiedenheit haben. Ich versuche dies unmittelbar wenn die Situation eintrifft, oder in einem anschliessenden Gespräch zu besprechen. Auch wenn beide danach immer noch anderen Meinung sind, verstehen wir den anderen Besser und das zusammen "wirken" ist besser.
Meine Erfahrungen sind durchaus positiv.
Heikle Situationen spreche ich wenn immer möglich direkt im Anschluss Face-to-Face mit dem Unruhestifter an. Im Plenum vermeide ich, da jedes Teammitglied sein Gesicht wahren kann.
Oft komme ich so zu ganz anderen Hintergrundinformationen. Danke Perspektiven-Wechsel! Dies wäre im Team so nicht möglich, da oft beschuldigt und Themen voreingenommen abgehandelt werden.
Konflikte bespreche ich möglichst zeitnah und bilateral, nie in Gremium - ausser es bei einem nächsten Schritt nötig ist. Konflikte löse ich am sehr gerne mit der LSP Methode: Lego Serious Play Methode. Jede Person erhält 1 Set mit ca. 50 Lego-Stücke und wir bauen ein Modell, das die Antwort auf eine Frage ist, z. B.: Wie fühlst du dich gerade? Nach dem Bau stellt jede Person das Modell vor und somit wird das Gespräch mit vielen Sinnen gestaltet. Es hat sich bewährt!