Herbst 2024 - die Arbeitswelt verändert sich weiterhin schnell. Fortschritt und Innovationen entscheiden über den Erfolg der Unternehmen, erst recht in schwierigem Marktumfeld. Arbeitgeber positionieren sich, um Talente und Leistungsträger anzuziehen. Mitarbeitende haben eine Menge Erwartungen und artikulieren diese aktiver als früher - dies lebt die junge Generation vor. Stichworte hierzu: Mitwirkung, Vertrauen in die Führungsgremien und psychologische Sicherheit.
Wie gehen die Arbeitgeber damit um? Ambitionen und Ängste liegen nah beieinander. Die Ergebnisse vieler Mitarbeiterbefragungen zeigen, dass Firmen im konkreten Umgang mit deren Erwartungen ihren Weg häufig noch suchen. Der Arbeitsmarkt ist vielfach ein Mitarbeitermarkt und lässt keine schnellen Korrekturen zu, wenn die Fluktuation zu hoch ist. Das macht das Finden, Entwickeln und Behalten der richtigen Mitarbeitenden zu einem wichtigen Erfolgsfaktor.
Vor diesem Hintergrund ist das, was Konflikte in Unternehmen bewirken und die Frage, ob Konflikte systematisch bearbeitet werden, sehr bedeutungsvoll. Beim Umgang mit Konflikten, so unsere Erfahrung, wird deutlich, ob Unternehmen es erlernt haben, sich kulturell (Unternehmenskultur, Führungskultur, Wir-Gefühl) weiterzuentwickeln. Wer Themen, die der Belegschaft wichtig sind, rein transaktional betrachtet und als Pflichtübung abhakt, verliert schnell an Glaubwürdigkeit und mittelfristig an Attraktivität.
In guter NeumannZanetti & Partner Tradition gehen wir diesem Thema für Sie auf den Grund. Um Sie zu unterstützen, Ihr Unternehmen auch kulturell gezielt weiterzuentwickeln. Ich wünsche Ihnen inspirierende Erkenntnisse und einige gute Ideen mit den Ergebnissen der Studie: Konfliktlösungs-Systeme in Schweizer Unternehmen 2024.
Jörg Neumann
Herausgeber und Geschäftsführer NeumannZanetti & Partner
Seit einigen Jahren schon werden wir als Kompetenzzentrum immer häufiger auf Themen angesprochen, hinter denen bei genauem Hinschauen und Hinhören Konflikte stecken – oft existieren diese schon jahrelang. Diese Konflikte werden häufig nicht beim Namen genannt, sondern es heisst: ‘Wir sollten wieder mal was fürs Team machen’ oder ‘wir würden gern einen der nächsten Kadertage moderieren lassen’ oder ‘bei diesem Thema kommen wir irgendwie nicht vorwärts’. Das deutet darauf hin, dass Konflikte in Unternehmen mehr Sorgen als Handlungen auslösen. Vielfach wird erst reagiert, wenn sie weit fortgeschritten sind. Wieso?
Diesem Wieso gehen wir mit dieser Studie auf den Grund. Die folgenden Forschungsfragen haben uns geleitet:
Eines ist klar: Konflikte haben oft tiefgreifende Auswirkungen auf das Arbeitsklima, die Produktivität und schlussendlich den Erfolg eines Unternehmens. Mit dieser Studie wollen wir einen starken Beitrag leisten, damit das Thema in den Firmen und Teams angesprochen wird und damit Gespräche oder Mediationen immer öfter zur Lösung beitragen können.
Evelyne Peter
Trainerin NeumannZanetti & Partner + Wirtschafts-Mediatorin SKWM
Die Daten, die dieser Studie zugrunde liegen, wurden vom 28. Juni 2024 bis zum 23. September 2024 mittels einer schweizweiten Online-Befragung erhoben. An der Studie haben 401 Personen teilgenommen, welche aktuell in einem Unternehmen in der Schweiz beschäftigt sind. Diese wurden mit einer Frage zu Beginn der Umfrage gefiltert.
Für die Online-Befragung haben wir uns aus drei Gründen entschieden: Einerseits war es unser Ziel, bei den Teilnehmerinnen und Teilnehmern einen sehr breiten Branchen-Mix zu erreichen, damit Einstellungen, die in einzelnen Branchen möglicherweise vorherrschen, keinen allzu grossen Einfluss auf das Gesamtergebnis ausüben. Ebenfalls war es uns wichtig, dass die Befragten unterschiedliche Altersgruppen und Funktionsgruppen repräsentieren. Drittens haben wir uns das Ziel gesetzt, Einstellungen und Erfahrungen von Mitarbeitenden mit Führungsfunktion mit denen von Mitarbeitenden ohne Führungsfunktion zu vergleichen. Dieser Ziel-Mix an Befragten ermöglichte es, präzise Auswertungen und aussagekräftige Vergleiche zu erstellen.
Der Fragebogen bezog sich stets auf den aktuellen Arbeitgeber und setzte sich aus einer Mischung von geschlossenen und offenen Fragen zusammen. Die Entscheidung, offene Fragen aufzunehmen, deren Beantwortung fakultativ ist, trägt dem explorativen Charakter der Studie Rechnung. Für die Auswertung wurden aus den Antworten auf die offenen Fragen Kategorien gebildet, um diese quantifizierbar zu machen. Die Erhebung sowie die statistische Auswertung der Daten erfolgte über UmfrageOnline. Der Fragebogen war in die folgenden Kapitel aufgeteilt:
Isabelle Alig
Studien-Koordination NeumannZanetti & Partner
62.8% der Befragten geben an, dass sie derzeit Führungsverantwortung tragen. Das ist ein hoher Wert, der aufzeigt, wie relevant das Studien-Thema für Führungskräfte ist.
In fast genau einem Drittel aller Unternehmen, in denen die Befragten beschäftigt sind, ist der Umgang mit innerbetrieblichen Konflikten geregelt. Bemerkenswert ist, dass jeder fünfte Befragte nicht weiss, ob dies der Fall ist oder nicht.
77.1% der Befragten geben an, dass in ihrem Unternehmen die Vorgesetzten für den Umgang mit innerbetrieblichen Konflikten verantwortlich sind. 43.4% sehen diese Verantwortung bei der HR-Stelle ihres Unternehmens. 6% der Unternehmen, in denen die Befragten arbeiten, verfügen über eine Mediations-Stelle. 15.0% der Befragten nennen auf diese Frage ebenfalls spezifische Anlaufstellen (Ombudsstelle, Mediations-Stelle, Konflikt-Lotsen). 11.0% der Befragungs-Teilnehmer antworten mit «Andere» - das lässt auf eine Menge individuelle Lösungsansätze schliessen.
23.9 % der Befragten beantworten diese Frage mit Ja. Das lässt darauf schliessen, dass es ca. in einem Viertel der Unternehmen eine definierte Vorgehensweise gibt. In mehr als der Hälfte aller Unternehmen gibt es hingegen keine solche Vorgehensweise.
73.5% der Befragten, die wissen, dass in ihrem Unternehmen eine Vorgehensweise bei innerbetrieblichen Konflikten existiert, denken, dass diese bekannt oder zumindest eher bekannt ist. Bei den Befragten mit Geschäftsleitungsfunktion liegt dieser Wert bei 84.2%.
Wenn eine klare Vorgehensweise zum Umgang mit innerbetrieblichen Konflikten besteht, werden Beschäftigte vor allem durch ihre Vorgesetzten (62.2%) und durch ihre HR-Stellen (48.0%) informiert. Zirka ein Viertel erhält Unterlagen. Darüber hinaus existiert eine Vielzahl von individuellen Vorgehensweisen, auf das deutet unter anderem der Wert «Andere» (15.3%) hin.
Nur drei von zehn Beschäftigten (30.6%), in deren Unternehmen eine Vorgehensweise für den Umgang mit innerbetrieblichen Konflikten definiert ist, werden dazu im Onboarding*-Prozess informiert.
*Onboarding: der Begriff umfasst alle Schritte, um neue Mitarbeitende systematisch einzuarbeiten und einzugliedern, inklusive den vorbereitenden Schritten.
42.3% der Befragten, in deren Firma es eine definierte Vorgehensweise für den Umgang mit innerbetrieblichen Konflikten gibt, geben an, dass sie dazu einmal informiert wurden. Ähnlich viele, 38.1% der Befragten, wurden hingegen mehrfach informiert.
Dieses Ergebnis entspricht unseren Erfahrungen aus der Praxis. In einem Teil der Unternehmen wird Informationsfluss als Einmal-Aufgabe angesehen und ähnlich wie beim Arbeiten mit einer Checkliste erledigt und abgehakt. Im anderen Teil wird Informationsfluss als Teil eines kulturellen Prozesses verstanden und wiederholt, also intensiver gelebt und geleistet.
Ungefähr ein Drittel der Unternehmen, in denen die 401 Befragten arbeiten, verfügt über eine externe Anlaufstelle, die man kontaktieren kann, wenn man in einen Konflikt involviert ist. Dieser Anteil ist recht hoch und damit zu erklären, dass sehr viele Befragten in mittelgrossen und grossen Unternehmen arbeiten.
69% der Befragten, die angeben, dass in ihrem Unternehmen eine externe Anlaufstelle zur Verfügung steht, wenn man in einen Konflikt involviert ist, würden diese auch nutzen. Schaut man, wie nur Mitglieder der Geschäftsleitung unter den Befragten diese Frage beantworten, so sieht man, dass diese eine externe Anlaufstelle eher nutzen würden. Dies ist gut nachvollziehbar, weil ihr Kenntnisstand zur externen Anlaufstelle sicher höher ist, als dies durchschnittlich in der Belegschaft der Fall ist.
Fragt man nach, warum Beschäftigte eine externe Anlaufstelle nicht nutzen würden, ergeben sich mehrere Hauptgründe: Satte 70% möchten einen Konflikt lieber zunächst mit ihrer vorgesetzten Person ansprechen. 42.5% der Befragten geben an, dass sie keinen Bezug zur externen Anlaufstelle haben.
In der nächsten Darstellung sticht ein Wert heraus. Die Befragten sind sich mit einem Mittelwert von 3.61 Punkten auf einer Skala von 1-4 weitgehend einig: Führungskräfte sind rund um den Umgang mit innerbetrieblichen Konflikten in der Verantwortung und sollten diese aktiv ansprechen. Allerdings sagen 29.5% der Befragten, dass die eigene Führungsperson das Thema Konflikt-Management nicht oder eher nicht als Teil ihrer Führungsaufgabe sieht.
In der Folge werden drei verschiedene Perspektiven verglichen. Dies gilt für die Fragen 13-15.
Auf diese besonderen Perspektiven wird im Kapitel 7 näher eingegangen.
Mitarbeitende sehen die Verantwortung, Konflikte anzusprechen, zu einem hohen Anteil auch bei sich selbst. Allerdings sind sie auch der Meinung, dass es klare Unterstützung, Verantwortlichkeiten und Vorgehensweisen braucht, um Konflikte zu lösen.
Fast 90% aller Befragten sagen, dass Konflikte teurer sind als es den meisten bewusst ist – das ist ein sehr hoher Wert und einer der beiden höchsten Zustimmungswerte in diesem Kapitel.
Alle typischen Konfliktarten kommen in den Unternehmen regelmässig vor, Rollenkonflikte und Organisationskonflikte noch häufiger als die anderen.
90.3% der Befragten geben an, dass ein schlechtes Arbeitsklima Folge von Konflikten ist. Gar 91% sind der Meinung, dass Unzufriedenheit bei den Mitarbeitenden aus innerbetrieblichen Konflikten resultiert. Als Folgewirkung von Konflikten folgen (innere) Kündigung (67.8%), geringere Produktivität (58.4%), Mängel in der Arbeitsqualität (55.1%) und Erkrankungen (51.9%). Allesamt sind dies für Unternehmen und ihre Mitarbeitenden schwerwiegende Folgen, die direkt oder indirekt erhebliche negative finanzielle Auswirkungen haben.
89% der Befragten haben selbst schon einen Konflikt erlebt, der sie belastet hat.
Zwei Drittel der Befragten, die einen belastenden Konflikt erlebten, geben an, dass dieser bearbeitet wurde.
77% der Männer, die in ihrem Berufsleben eine belastende Konfliktsituation erlebt haben, geben an, dass diese bearbeitet wurde. Die gleiche Frage beantworten 60% der Frauen mit Ja.
In den meisten der 238 Nennungen wurde der Konflikt durch Gespräche mit Vorgesetzten bearbeitet (78.2%), gefolgt von Gesprächen mit den Konfliktparteien (68.5%). Diese Vorgehensweise ist aus unserer Sicht verständlich und empfehlenswert. 18.9% der Befragten geben an, dass Gespräche mit externen Anlaufstellen geführt oder von diesen unterstützt wurden. Alles in allem wird beim Bearbeiten eine grosse Methodenvielfalt genutzt (z.B. Gespräch, Workshop, Team-Intervention, Supervision, Mediation).
Die Klärung eines Konflikts ist gemäss den Befragten die häufigste Folge, wenn ein Konflikt bearbeitet wird. Das sind gute Nachrichten. Allerdings folgt die Kündigung als zweithäufigste Folge. Dies lässt darauf schliessen, dass Konflikte häufig zu spät angesprochen werden – durch die grosse Dynamik, die sie entwickeln können, werden sie mit der Zeit weniger gut lösbar.
Mitarbeitende mit Führungsverantwortung geben an, dass die Konfliktlösung die häufigste Folge ist, wenn ein Konflikt bearbeitet wird – dies gefolgt von Kündigungen. 21% geben an, dass ein Konflikt trotz Bearbeitung nicht gelöst wurde.
Die Einschätzungen durch Mitarbeitende ohne Führungsverantwortung unterscheiden sich teilweise spürbar. Diese sehen Kündigung als häufigste Folge von Konflikten. 35% von ihnen geben an, dass ein Konflikt trotz Bearbeitung nicht aufgelöst worden ist.
Wie blicken Männer und Frauen auf diesen Aspekt? Frauen geben öfter als Männer an, dass die häufigste Folge von Konfliktbearbeitung Kündigung sei.
Auch die Einschätzung, ob ein Konflikt bearbeitet und geklärt werden konnte, unterscheidet sich deutlich. Während 54% der Männer angeben, dass ein bearbeiteter Konflikt geklärt werden konnte, sehen nur 34.6% der Frauen dies so. Nur 19.4% der Männer geben an, dass ein Konflikt nicht geklärt werden konnte – dieser Wert ist bei den Frauen mit 35.4% deutlich höher.
Rund drei Viertel der Befragten hatten noch keine Schulung zum Thema «Umgang mit innerbetrieblichen Konflikten».
Rund vier von fünf Befragten ist Mediation als Konfliktlösungsmethode bekannt.
Den Befragten, die Mediation als Konfliktlösungsmethode kennen, sind die wesentlichen Vorteile dieser Methode auch bekannt. Hierzu einige Zitate.
«Wenn ein Mediations-Verfahren gestartet wird, ist allen Beteiligten klar: Man meint es ernst. Das ist für die Lösungsfindung bereits sehr hilfreich.»
«Durch eine Mediation findet die Konfliktlösung einfach auf einer anderen Flughöhe statt. Mit viel Übersicht und ohne Vorbelastungen.»
Deutlich mehr als die Hälfte der Befragten sagt, dass der Umgang mit innerbetrieblichen Konflikten in ihrem Unternehmen unterschätzt wird. Dies sehen die Geschäftsleitungsmitglieder unter den Befragten anders: 53.5% von ihnen denken, dass es in ihrem Unternehmen angemessen behandelt wird.
«Ich wünsche mir, dass Konflikte überhaupt wahrgenommen werden. Viele haben sich in unserem Unternehmen schon an Vorgesetzte und HR gewendet, geschehen ist aber noch nicht viel. Vorgesetzte und HR stützen sich auf allgemeine Umfragewerte, die 'im Grossen und Ganzen okay sind'.»
«Ich wünsche mir, dass Konflikte angesprochen werden. Die Aussage 'unsere Türen stehen doch offen' nützt wenig, wenn dann kein Interesse oder Zeit vorhanden ist.»
«Für mich passt es gut. Ich bin in einer Führungsposition und könnte bei Konflikten jederzeit auf meinen Vorgesetzten zurückgreifen.»
«In unserem Unternehmen gibt es so viele konkrete Prozessgestaltungen und Richtlinien, praktisch für alles: aber nicht für den Umgang mit Konflikten.»
«Hierzu sollte ein Prozess angedacht werden, genau gleich wie bei der Auftragsannahme oder Abrechnung, denn die Lösung von Konflikten trägt zum Unternehmenserfolg bei.»
«Wir sollten hierzu das Vorgehen zunächst einmal im Geschäftsleitungsteam besprechen und definieren, dies dann den Führungskräften und schliesslich im ganzen Unternehmen vorstellen.»
«Ich wünsche mir, dass Konflikte auch als etwas Positives wahrgenommen werden und nicht nur als Zeichen von Versagen. Ich bin müde von Vorgesetzten, die mir erklären, dass ich alles falsch verstehe und dass es an mir liegen würde – das erlebe ich im HR oft.»
«Le problèmè est délicat lorsqu’un conflit éclate entre un/e supérieur/e et son collaborateur/-trice et ca serait important d’avoir un chemin de solution.»
«Im direkten Team ist das gut geregelt, wir sprechen offen miteinander. Sobald es aber übergeordnete Themen betrifft, gibt es bisher keine Lösungen. Dann nimmt der Vorgesetzte es in die Hand, ohne Fortschritte. Schliesslich scheint es vergessen zu gehen oder zu versanden. Oder es gibt wenig nachvollziehbare Erklärungen, warum sich nichts ändert.»
«Von unserer Geschäftsleitung wünsche ich mir eine klare Positionierung, dass das Thema relevant ist und angegangen wird. Vor dort aus sollte es alle im Unternehmen erreichen und unterstützen.»
Durch ihr besonderes Aufgabenfeld im Unternehmen sind Geschäftsleitungsmitglieder zum Thema Konfliktlösungs-Systeme gut informiert. Das zeigt bereits die Frage, ob es ein solches System gibt oder nicht (vgl. Frage 5). Deutlich wird in der Befragung (vgl. Frage 6) auch, dass sie den Informationsstand ihrer Belegschaft für besser halten, als er ist. Geschäftsleitungsmitglieder sind direkter involviert und haben so ein grösseres Vertrauen in Ombudsstellen oder externe Konfliktlösungs-Partner (vgl. Frage 11). Grundsätzlich sehen Mitglieder der Geschäftsleitung die Führungskräfte ihres Unternehmens in der Pflicht, Konflikte anzusprechen und zu klären, also auch sich selbst. Sie erleben die verschiedenen Konfliktarten weniger intensiv als Mitarbeitende (vgl. Frage 15). Dahingegen bestätigen sie ähnlich wie alle anderen, dass Konflikte teurer sind, als es den meisten bewusst ist (vgl. Frage 14). Sehr spannend: Geschäftsleitungsmitglieder sehen die Konfliktlösung als häufigste Folge einer Konfliktbearbeitung, Mitarbeiter sehen das nicht so, insbesondere die Frauen in den Belegschaften (vgl. Frage 20). Mehr als 50% der Geschäftsleitungsmitglieder finden, dass Konflikte in ihren Firmen angemessen bearbeitet werden, dahingegen finden 2/3 ihrer Mitarbeitenden, dass dies nicht so ist (vgl. Frage 24).
In Bezug auf die Forschungsfrage: «Welche Lösungsansätze verfolgen Firmen und Organisationen in der Schweiz, um Konflikte zu klären und zu überwinden?», richten wir hier einen vertieften Blick auf die Mediation als Konfliktlösungs-Methode. Folgende Erkenntnisse haben wir gewonnen: Die Mediation ist als Konfliktlösungs-Methode beinahe bei vier von fünf Befragten (78.8%) bekannt (vgl. Frage 22). Der Hauptvorteil liegt ihres Erachtens in der Unabhängigkeit und Unparteilichkeit, da die externe Person unbeteiligt ist (vgl. Frage 23). Wie aus individuellen Kommentaren der Befragten, die andere Vorteile genannt haben, entnommen werden kann, wird vor allem auch geschätzt, dass mit dem Start in eine Mediation der Lösungsweg konsequent beschritten wird. Die Studie zeigt aber auch, dass es noch gewisse Hemmungen gibt, Mediationen durch eine externe Stelle zu starten (vgl. Frage 11). Hier wird als Hinderungsgrund genannt, dass man die externe Person nicht kenne und dadurch keinen Bezug zu ihr habe (vgl. Frage 12). 17.5% der Befragten zweifeln daran, dass es tatsächlich keinen Einfluss auf die eigene Anstellung hat, wenn man Konflikte «offizialisiert».
Gern ordnen wir das Thema noch etwas ein:
Die Ergebnisse und Erkenntnisse der Studie zeigen auf, wie wichtig Mediation als Teil eines Konfliktlösungssystems sein kann. Ein grosser Mehrwert der Mediation ist genau die oft genannte Versachlichung emotionaler Inhalte. Wird ein Konflikt nicht oder zu spät bearbeitet, zeigt unsere Erfahrung, dass die negativen Folgen wachsen, unter ihnen auch die finanziellen Folgen. Vergleichen Sie dazu die von uns erstellte Konfliktkosten-Rechnung im Anhang B. Als weiteren Aspekt verweisen wir auf die 9 Eskalations-Phasen nach Friedrich Glasl. Gemäss diesem können Konflikte ab der Stufe 3 oder spätestens ab Stufe 4 nicht mehr von den Konfliktparteien selbst gelöst werden. In diesem Fall hilft nur noch der Weg über eine neutrale Drittperson. Die Mediation ist hierfür eine gute, akzeptierte Methode. Anlaufstellen werden auch intern angeboten - hier mangelt es nach unserer Erfahrung teils an der psychologischen Sicherheit der Mitarbeitenden und somit an Akzeptanz – es fehlt an Überzeugung, dass Konflikte unabhängig und neutral mit dem Ziel einer einvernehmlichen Lösung behandelt werden.
Die Studie zeigt klar auf: Es gibt deutliche, geschlechtsspezifische Tendenzen im Umgang mit Konflikten am Arbeitsplatz. Diese Tendenzen zeigen sich vor allem in den Fragen 13-20 zu Ursachen, Wahrnehmung, Bearbeitung und Folgen innerbetrieblicher Konflikte. Die Bewertung durch die weiblichen Befragten weist praktisch durchwegs niedrigere Werte als diejenige der Männer auf (vgl. Fragen 13-15). Frauen fühlen sich weniger sicher, Konflikte anzusprechen und finden, dass Konflikte zu wenig offen angesprochen oder von Führungskräften thematisiert werden (vgl. Frage 13). Spannend ist auch die unterschiedliche Wahrnehmung zur Art der Konflikte. So sehen die Studien-Teilnehmerinnen mehr Beziehungs- und Wertekonflikte im Unternehmen, wohingegen die Männer die Zielkonflikte höher bewerten als die Frauen. Jedoch haben beide Geschlechter Rollenkonflikte am höchsten bewertet (vgl. Frage 15). Frappant ist der Geschlechter-Unterschied in der Frage 20, bei der es um die direkten Folgen eines Konflikts geht. Hier geben 34.6% der Frauen an, dass ein Konflikt geklärt werden konnte, im Vergleich dazu 54% der Männer. 42.1% der Frauen geben als direkte Folge des Konflikts eine Kündigung an, erst danach folgt die Klärung als zweithäufigste Folge einer Konfliktbearbeitung. Im Vergleich dazu sehen Männer die Klärung des Konflikts an erster Stelle und erst danach folgt die Kündigung mit nur noch 35.2%.
Weitere Erkenntnisse (Auswertungen siehe Anhang C)
Frauen scheinen insgesamt (in ihrer Wahrnehmung) mehr in belastende Konflikte involviert zu sein (vgl. Frage 17). Bemerkenswert ist auch die unterschiedliche Bewertung, ob ein Konflikt bearbeitet wurde: So geben nur 60% der weiblichen Befragten an, dass der Konflikt, der sie belastete, bearbeitet wurde, im Vergleich dazu sind es bei den Männern 77%. Das erklärt wohl auch die unterschiedliche Bewertung der Frage 24, in der die Frauen zu 60% angeben, dass der Umgang mit innerbetrieblichen Konflikten in ihrem Unternehmen unterschätzt werde. Im Vergleich dazu sehen das nur 50% der Männer so.
Jüngere Befragte erleben alle Arten von Konflikten in einem - teils signifikant - geringeren Ausmass als ihre älteren Kollegen.
In einem Drittel der Schweizer Unternehmen gibt es eine Regelung für den Umgang mit innerbetrieblichen Konflikten. Ein Viertel aller Unternehmen hat eine Vorgehensweise festgelegt, wie mit innerbetrieblichen Konflikten umzugehen ist.
Immerhin 80% der Befragten, die in einem Unternehmen arbeiten, glauben, dass diese Vorgehensweise bekannt oder eher bekannt ist. Die Art und Weise, wie zum Thema Umgang mit innerbetrieblichen Konflikten informiert wird, variiert in den Firmen und Organisationen sehr stark. Am häufigsten informieren die Vorgesetzten und die HR-Abteilungen zu diesem Thema. Spannend: Nur drei von zehn Beschäftigten erhalten diese Information bereits im Onboarding-Prozess. Auffällig ist, dass viele Unternehmen genau einmal informieren, andere hingegen auf Wiederholung und Verankerung des Themas setzen.
In den Unternehmen sieht man vor allem die Vorgesetzten und die HR-Stelle in der Verantwortung, wenn es um innerbetriebliche Konflikte geht. Insbesondere die Art und Weise, wie Führungskräfte diesbezüglich ihre Rolle ausüben, wird immer wieder als höchst relevant genannt. Dies alles sieht übrigens auch eine grosse Mehrheit der Vorgesetzten so. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sehen sich selbst in der Verantwortung, wenn es ums Ansprechen von Konflikten geht – um diese zu lösen, erwarten sie Unterstützung Dritter.
Neun von zehn Studienteilnehmerinnen und -teilnehmer geben an, dass sie bereits einmal einen Konflikt erlebt haben, der sie belastet hat. Zwei Drittel dieser Konflikte wurden gemäss den Befragten im Unternehmen bearbeitet. Das Bearbeiten eines Konflikts im Unternehmen hat drei besonders häufige direkte Folgen. Gemäss den Befragten ist die häufigste Folge die Klärung des Konflikts. Knapp dahinter, und das gibt zu denken, folgt bereits eine Kündigung. Als dritthäufigste Folge gilt, dass der Konflikt schlicht nicht geklärt wird. Vorgesetzte schätzen deutlich häufiger ein, dass ein Konflikt geklärt wurde als die Mitarbeitenden. Zur Wahrnehmung und Bewertung des Bearbeitens von Konflikten haben wir zudem signifikante Unterschiede zwischen Frauen und Männern festgestellt – lesen Sie dazu den separaten Kommentar in Kapitel 7 (Wie wirken Konflikte auf Frauen im Vergleich zu den Männern?).
Die Folgen von Konflikten sind schwerwiegend, und das gleich aus mehreren Blickwinkeln. Die häufigsten direkten Folgen sind ein schlechtes Arbeitsklima und Unzufriedenheit bei den Mitarbeitenden – gefolgt von geringerer Produktivität, Mängel in der Arbeitsqualität und Erkrankungen. Zwei von drei Befragten nennen (innere) Kündigung als weitere Folge von Konflikten. Dies sind allesamt Folgen mit erheblichen negativen, direkten oder indirekten finanziellen Folgen für die Arbeitgeber.
Der überwiegende Anteil der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat noch nie an Schulungen zum Themenfeld teilgenommen. Hierzu wird eine Erwartung an den Arbeitgeber deutlich: Die Führungskräfte sollen sensibilisiert und befähigt werden, ihre wichtige Rolle wahrzunehmen.
Solche Erwartungen der Befragten gehen noch weiter. In den Antworten auf offene Fragen dieser Studie wünschen sich die Befragten von ihrem Arbeitgeber vor allem Offenheit gegenüber innerbetrieblichen Konflikten und das Ernst nehmen des Themas. Ebenso wichtig: Verständnis und eine klare Positionierung der Geschäftsleitung und von dort ausgehend eine wertvolle Kommunikation in der ganzen Organisation. Das Installieren einer methodengestützten Vorgehensweise zur Lösung zählt ebenfalls zu den wichtigsten Wünschen.
Ein Gedanke zu den Führungskräften unter den Befragten: Diese Vorgesetzten sehen sich in einer Schlüsselfunktion, wenn es ums Aufgreifen innerbetrieblicher Konflikte geht, allerdings gibt es deutliche Hinweise darauf, dass ein Teil (knapp ein Drittel) der Führungskräfte diese Rolle im Alltag zu wenig oder nicht wahrnimmt.
Als besondere Herausforderung wird das Szenario angesehen, in dem Vorgesetzte direkt in einen Konflikt involviert sind. In diesen Situationen ist es besonders wichtig, dass unparteiische Anlaufstellen zur Verfügung stehen, die bekannt und akzeptiert sind.
Mediation ist als Methode zur Lösung von Konflikten bekannt, allerdings sollte es gemäss den Befragten häufiger genutzt werden. Sie schätzen die hohe Akzeptanz der Mediations-Methode.
Neutrale Anlaufstellen, teils intern und teils extern, spielen eine wichtige Rolle beim Aufgreifen innerbetrieblicher Konflikte, dies aus unterschiedlichen Gründen. Die Neutralität ist besonders wichtig. Deutlich wird, dass die Kenntnisse zu diesen Anlauf- oder Ombudsstellen nicht in allen Unternehmen gut genug sind. Ähnlich wie bei der eigentlichen Vorgehensweise zur Lösung im Konfliktfall gilt auch hier: es braucht klare Abläufe, Rollen und Kompetenzen der externen Stellen, damit Mitarbeitende diese im Bedarfsfall auch kontaktieren. Ombudsstellen gelten vor allem dann, bei Konflikten als Anlaufstelle, wenn juristisch relevante Szenarien vermutet werden.
Eine Einschätzung herrscht unter den Befragten in besonders hohem Ausmass vor: Konflikte sind für Unternehmen teurer, als es den meisten bewusst ist. Diese Ansicht vertreten sämtliche Teilgruppen, die wir analysiert haben.
Bei den Konfliktarten hat uns ein Ergebnis überrascht. Beziehungskonflikte (vgl. Frage 15) erleben die Befragten - im Vergleich zu fünf anderen Konfliktarten - am wenigsten intensiv. Auch dies sehen alle untersuchten Teilgruppen so: Mitglieder der Geschäftsleitung, Vorgesetzte, Mitarbeiter, Männer, Frauen, Teilnehmende < 40 Jahren und Teilnehmende ab 40 Jahren. Rollenkonflikte werden am intensivsten erlebt, gefolgt von Organisations-, Verteilungs- und Zielkonflikten.
Jüngere Befragte erleben alle Arten von Konflikten in einem - teils signifikant - geringeren Ausmass als ihre älteren Kollegen.
Ob Unternehmen Konfliktlösungs-Systeme erarbeiten und etablieren, ist relevant – und das aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Denn es ist nicht die Frage, ob es wesentliche und teure Konflikte in Unternehmen gibt, sondern, wie mit ihnen umgegangen wird. Dabei sind die Erwartungen der Belegschaft deutlich. Sie sehen sich selbst durchaus in der Pflicht, Konflikte anzusprechen. Aber sie erwarten von ihrem Arbeitgeber geeignete, bekannte Vorgehensweisen, die Konflikte aufzugreifen und zu klären.
Das Einführen einer solchen Konfliktlösungs-Systematik ist jedoch nicht einfach ein Schritt oder «ein Prozess». Eine allzu prozessuale oder transaktionale Denkhaltung reicht nicht aus. Denn im Umgang mit Konflikten geht es um überragend wichtige Werte wie Vertrauen, Transparenz, Fairness und Professionalität. Unternehmen sollten im Umgang mit innerbetrieblichen Konflikten die grosse Chance sehen, sich kulturell weiterzuentwickeln. Das scheint nicht bloss in Zeiten des Fachkräftemangels eine wichtige Erkenntnis zu sein.
Als wichtiger Aspekt einer solchen Konfliktlösungs-Systematik sollten die Rolle der Vorgesetzten und der HR-Teams geklärt und gestärkt werden. Denn die Erwartungen an beide Funktionsträger sind diesbezüglich sehr hoch.
Jörg Neumann
Herausgeber und Geschäftsführer NeumannZanetti & Partner
Evelyne Peter
Trainerin NeumannZanetti & Partner + Wirtschafts-Mediatorin SKWM
Isabelle Alig
Studien-Koordination NeumannZanetti & Partner
Der nachfolgende Text stammt aus der Veröffentlichung Krankschreibungen aus psychischen Gründen in der Schweiz: Hintergründe, Verläufe und Verfahren von WorkMed, Psychiatrie Baselland, Hochschule Döpfer, SWICA Krankenversicherung und ValueQuest (2022).
Am häufigsten werden Krankschreibungen durch Arbeitsplatzkonflikte ausgelöst
Besonders wichtig sind Arbeitsplatzkonflikte: insgesamt sind gemäss Auskünften von Versicherten und Arbeitgebern über 60% der Arbeitsverhältnisse belastet und in rund der Hälfte aller Arbeitsverhältnisse erfolgt eine Kündigung im Rahmen der Arbeitsunfähigkeit respektive ist eine Kündigung geplant. In insgesamt 57% aller psychisch bedingten Arbeitsunfähigkeiten ist die Arbeitsunfähigkeit eine Reaktion auf Kränkungen oder Konflikte am Arbeitsplatz. Das heisst, die Mehrheit aller psychisch bedingten Arbeitsunfähigkeiten wird durch eskalierende Probleme am Arbeitsplatz ausgelöst. Wenn es dann nach längerer Zeit zu einer Krankschreibung kommt, ist es für alle Beteiligten schwierig, hier noch eine gute Lösung zu finden.
Konfliktbedingte Krankschreibungen haben eine spezielle Dynamik
Arbeitsunfähigkeiten, die durch Arbeitsplatzkonflikte ausgelöst werden, unterscheiden sich in mancherlei Hinsicht von den anderen Krankschreibungen: Wenn direkt nach einer Kündigung krankgeschrieben wird, handelt es sich fast immer (in 90% der Fälle) um konfliktbedingte Arbeitsunfähigkeiten. Ähnliches gilt bei Vorliegen betrieblicher Veränderungen (Reorganisation, Personalabbau, Chefwechsel): sind solche dokumentiert, handelt es sich fast immer um Konfliktsituationen.
Auch das Verhalten der Versicherten unterscheidet sich: verhalten sie sich passiv bezüglich Wiedereinstieg, zögern den Wiedereinstieg hinaus oder halten keinen Kontakt zum Arbeitgeber, handelt es sich in rund drei Viertel der Fälle um konfliktbedingte Arbeitsunfähigkeiten. Arbeitsunfähigkeiten, die «unstimmig» (Dauer und Grad nicht nachvollziehbar) wirken, die den Stellenerhalt der Versicherten gefährdet haben und in denen es nie zu Wiedereingliederungsmassnahmen kam, sind viel häufiger konfliktbedingte Arbeitsunfähigkeiten.
Bei diesen konfliktbedingten Krankschreibungen handelt es sich in rund 80% der Fälle um eine «arbeitsplatzbezogene» Arbeitsunfähigkeit, was bedeutet, dass die Versicherten an einem anderen Arbeitsplatz an sich arbeitsfähig wären. Entsprechend sind konflikthafte Krankschreibungen bei den eher ‚kürzeren‘ (bis 5 Monate) Arbeitsunfähigkeiten etwas übervertreten. Aber der Anteil konfliktbedingter Krankschreibungen an allen Krankschreibungen sinkt bis zum Schluss der maximalen AUF-Dauer von 2 Jahren nie unter 43%. Das heisst, auch bei den maximal langen Arbeitsunfähigkeiten geht fast jede zweite Krankschreibung auf Arbeitsplatzkonflikte, Kränkungen, Frustrationen etc. zurück. Dies veranschaulicht, welche Langzeitwirkung solche Kränkungen haben können.
Zwei Gruppen von Versicherten mit konfliktbedingten Arbeitsunfähigkeiten
Bei den Versicherten, die wegen Arbeitsplatzkonflikten arbeitsunfähig wurden, handelt es sich nicht um eine homogene Personengruppe, von der man grundsätzlich davon ausgehen kann, dass sie alle arbeitsfähig wären. Auch kann nichts darüber ausgesagt werden, wer für den Konflikt verantwortlich war. Die Daten zeigen, dass man ungefähr zwei gleich grosse Gruppen unterscheiden kann: zum einen handelt es sich um Personen mit frühen Belastungen und auch dokumentierten Problemen an früheren Arbeitsstellen oder auch schon in der Schule. Diese Personen zeigen auch privat erhebliche Probleme und stärkere Einschränkungen und sind oft schon länger in psychiatrischer Behandlung. Diese Personen haben ein grosses Risiko für eine lange Krankschreibung. Die zweite Gruppe war vor der aktuellen Arbeitsunfähigkeit nicht in psychiatrischer Behandlung, frühere Probleme und auch Beeinträchtigungen im Alltag sind nicht dokumentiert. Diese Personen sind angesichts ihrer wohl bestehenden Arbeitsfähigkeit zwar lange (meist zwischen 5-9 Monaten), aber eher selten sehr lange (mehr als 9 Monate) arbeitsunfähig.
Dass die Mehrheit der Krankschreibungen Resultat einer sich zuspitzenden und problematischen Arbeitsplatzsituation ist, verdeutlicht, dass eine Arbeitsunfähigkeit normalerweise das vorläufige Ende einer längeren Entwicklung ist – und nicht der Anfang. Umso wichtiger wäre es, dass Unterstützung nicht erst nach der Krankschreibung einsetzt, sondern deutlich früher und solange das Arbeitsverhältnis noch nicht so belastet ist. Kommt es schliesslich zur Krankschreibung, wirkt die Situation oft blockiert.
Vergleich Männer-Frauen zu den Fragen 17. / 18. / 24. (siehe Text Geschlechter-Vergleich).
Haben Sie Fragen? Isabelle Alig ist gerne für Sie da.
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Viel Inspiration beim Schauen der Videos.
